7天连锁酒店成立仅四年就先后融资2亿多美元，并于2009年11月20日登陆美国纽交所，其创始人兼CEO郑南雁必有玩转经济连锁酒店的秘诀。

4年前，郑南雁还只是携程旅行网一位名不见经传的“高级打工仔”；而今天，作为国内知名经济型连锁酒店的创始及领军人物之一，他已于不久前跻身美国纽约交易所上市公司CEO之列，成为诸多媒体镁光灯下的宠儿。

倘若初次接触郑南雁，你也许会被他大学生般的气质和略带腼腆的谈吐所迷惑：他就是那位短短4年内就将一家公司从“零”做到全国拥有近300家分店，带领7天连锁酒店（以下简称为7天）成功登陆纽交所，并对媒体宣称5年内在会员、门店数量、电子商务水平等方面均赶超如家的“7天大掌柜”？不过一旦和他聊起工作，这位表面温和平静的CEO就立刻“生龙活虎”起来，言语间柔中带刚、应变自如，缜密、清晰的逻辑思维表现无余，甚至连略带一丝疲倦的眼神都开始炯炯闪光。

郑南雁希望像麦当劳一样专注做好单一产品，并始终坚持“了解顾客的真实需求，提倡与百姓日常生活相关的住宿消费理念”的“与时俱进”原则。计算机专业出身的郑南雁依托于对互联网技术及应用的“情有独钟”，带着7天闯出了一条“互联网+酒店”的新模式之路。

借力资本

巧妇难为无米之炊，倘若创业初期没有一定的资金支持，郑南雁打造新型经济型连锁酒店的蓝图就只能束之高阁。不过郑南雁很幸运，他遇到了7天的天使投资人——前乐百氏掌门人、现为今日投资董事长的何伯权。

何伯权给了郑南雁最重要的资金支持，一出手便是800万美元投资。

“至今这个问题我都不太明白，最初何总（何伯权）为什么会投资我？”面对追问时郑南雁无奈的笑了笑，“2004年6月我与何总结识，当时我就已经有做经济型连锁酒店的想法，没想到半年后何总就投资了我们。也许是因为他认可这个行业的发展机遇以及我们的商业模式和团队。”

作为重要的投资人，何伯权却一直甘做“幕后”。虽然每隔两三个月，何伯权都会听取郑南雁的汇报并提出自己的意见，但他很少直接参与公司的管理，非常尊重郑南雁的决策权，同时也留给郑南雁充分挥洒创业激情及智慧的工作舞台。

从2006年年底到2008年10月，7天又连续进行了三轮大规模融资，共计2亿美元，成为迄今为止该行业累计获得融资最多的企业。

“当7天有10家门店左右的规模时，我们获得来自华平基金1000万美元的战略投资；在7天门店突破100家时，又获得了美林集团、德意志银行和华平基金共计9500万美元的第二轮投资；在公司准备上市之前，又获得英联投资、华平基金新投入的6500万美元。”郑南雁回忆道。据他透露，自7天创业以来，往往是投资公司先一步找到他，而非他和他的团队四处出击找资金。由此可以看出风险资本十分看好7天的未来成长性。

“英联决定投资7天正是因为其所在的消费行业在经济低谷期具有很强的抗跌能力，在未来具有广阔的发展空间。”英联投资中国区总裁林明安表示，“而且7天属于行业中的领先者，基本面较好，不管经济景气与否，企业都能做好。同时，7天的管理团队较强，也会带领企业不断向前。”

2009年11月20日7天在美国纽交所上市后不负众多投资者所望，上市首日收于12.5美元，较发行价上涨13.6％，融资金额达1.1亿美元。

学艺“麦当劳”

虽非酒店管理科班出身，但计算机专业的背景却恰恰为郑南雁做连锁酒店带来了不小的帮助。虽非深谙西方文化及管理哲学的“海归派”，但郑南雁却将“麦当劳”的精髓学为己用、运用自如，在7天的发展中发挥得淋漓尽致。

“现在有很多中国的消费者去麦当劳，并不全是因为麦当劳的汉堡包美味好吃，而是因为许多消费者逐渐认可了麦当劳的消费方式及文化，并且有可能形成一种消费习惯，7天所倡导的也就是一种与之相类似的消费观。”郑南雁说，7天会一直坚持做经济型连锁酒店，并通过不断提高服务质量，提升消费者满意度和认可度，培养中国消费者的“经济型酒店消费习惯”。

电子商务便是郑南雁大力推行的“经济型酒店消费习惯”。郑南雁将大力发展电子商务作为7天区别于如家、锦江之星等经济型连锁酒店的一个差异化竞争方式。从7天创立初始，郑南雁就特别注意7天网上预订及支付系统的建立。“网上预订不但能给消费者带来更多便利和自由度，而且可以有效地降低企业为销售而付出的成本。”郑南雁表示，“通过互联网交流、互动可以第一时间掌握顾客的需求与信息，以提高产品与服务的品质。”

除了大力发展自身的电子商务，7天在WAP和短信预定方面也进行了尝试。据了解，截至2009年9月30日，7天已有超过870万名的注册会员，并且其网站流量在中国经济型连锁酒店中位居首位。从另一个角度来说，各种电子预订渠道的普及大大减弱了7天对费用更加昂贵的第三方代理的依赖性，据统计，2008年和2009年前9个月，第三方代理只占7天房间预订总量的1％左右。

而郑南雁自然是7天的忠实消费者，每次出差他几乎都会自己通过互联网或手机来预订7天的房间。

“虽然7天只做经济型连锁酒店，但我们绝不是一成不变的，而是要在做经济型连锁酒店的基础上与时俱进，持续改进、创新，与消费者之间产生共鸣。”郑南雁举例，基于环保理念，目前7天所有的毛巾用品都加上包装塑封，顾客需要使用就打开包装，如果未使用，酒店服务人员则不需要清洗消毒。“这样不仅顾客使用起来更方便、卫生，也减少了浪费和污染。”郑南雁说。

另外，在管理上郑南雁也有一套自己的心得。

连锁酒店最为关键的一环就是运营管理，随着分店数量的增加及地理位置的分散分布，管理难度就随之提升。“如家的管理结构是树型的，从分区经理、到城市经理、到店长。7天的管理结构则是平的，每个店长上面没有分区经理，直接对总部负责。”当然这样的管理方式同时也需要依靠7天“强大”的电子商务系统来支撑。“我们的IT系统在中央数据库的支持下，将每家酒店的管理系统与我们的中央网络联接在一起，向管理层提供及反映实时的财务、经营和预订信息。”

郑南雁形容7天采用“放羊理论”来优化管理、降低成本。“我们设定一套利益考核机制，通过数据进行监测、督促，让大家成为利益共同体，支撑体系运转。”郑南雁表示，“7天10多家店只需要一个会计，做到成本最优”。

4年的创业历程造就了一个上市公司的CEO，同时也磨练了郑南雁的心态。“公司在纽交所上市的那天我也没有感到自己特别的兴奋，更多的反而是开心、平和。”郑南雁说，“无论是再深的低谷还是再高的巅峰，我相信存在即合理，都需要一颗平常心去对待。而最终的回报，也一定是长期积累的结果。”